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实施多元化、集团化发展的安徽华源医药
安徽华源医药股份有限公司前身为太和县医药公司,成立于1953年,90年代初期,由于受全县众多个体医药经营户的冲击,加之管理不善等原因,企业累计亏损980多万元,银行贷款和外欠货款2000多万元,被称为全国县级医药公司的“亏损冠军”,濒临破产倒闭。1991年,以王军为首的新领导班子上任后,开始走上了一条以整顿求生存、以规范促发展的前进之路。2003年,与中国华源集团强强联合成立了安徽华源医药股份有限公司。2006年划归华源集团下属的北京医药集团管理,华润集团收购华源集团后,隶属华润集团。
近年来,在各级领导的正确领导和大力支持下,在药品监管等有关部门及社会各界的关心、关怀下,在公司全体员工的团结拼搏下,安徽华源医药已经发展成为太和本土拥有15个子公司、北京、宁夏各有两个分公司、职工总数近万名、固定资产5亿多元的现代化大型企业。公司拥有全国最大的10多万平方米的标准仓库,4000多平方米的营业大厅,全国4000多医药厂家的25000个品种在此大进大出,形成了“买全国药品,卖向全国”的大集散格局,销售行情被誉为全国医药商业的“晴雨表”。 2005年完成销售83亿元,名列安徽50强企业第13位; 2006年完成销售86亿元,名列安徽百强企业第15位, 2007年销售额一举突破100亿元大关,达到101.3亿元,实现利税 5512万元,上缴税金3742万元,销售业绩连续10多年在全国医药商业企业中单体排名第一,上缴税金连续10多年在安徽省医药行业排名第一。2007年公司获得“安徽省百强企业”第15名,“中国重点商业流通服务企业”等荣誉称号,并中国管理科学研究院等部门评为 “中国管理创新示范单位”。08年1-8月份完成销售额78亿元,正在向全年120亿元的目标迈进。
从1991年至今,太和医药已经走过了17个春秋,17年来,太和医药从死亡线上被拉了回来,顽强生存并不断发展壮大。这个成长的过程,既是各级领导倾注大量心血、鼎力支持的过程,也是我们全体太和医药人不断探索、为之终生付出的过程。17年来,华源集团始终以 “围绕一个中心,坚持两轮驱动,实施三项战略,抓住四条根本,建设五大平台。”一步一个脚印的发展壮大自己。
围绕一个中心:就是以管理创新为中心。
社会与时俱进,企业管理也要与时俱进,紧跟发展步伐。多年来,我们紧紧抓住企业管理这个“牛鼻子”,不断创新方式方法,使企业上下形成了一个具有战斗力的集体。
一是加强团队建设,大力提高职工素质。人是企业发展的决定性因素,每年,我们都要投入大量的人力、物力、财力,用于员工的教育培训,致力打造一支无坚不摧的干部职工队伍。特别是2007年,是我们的“员工培训年”,共有1700多名员工耗资170万分批到北京进行学习培训,为企业的跨越发展提供了人力保障。今后,我们还将不惜代价,继续把员工培训工作放在重要位置来抓,培养他们的团队精神,提高他们的思想素质和业务素质。
二是加强制度建设。加大制度的制订和执行力度,用制度去教育人,管理人。推行 “一分钟管理制度”,让员工在短短一分钟内就对相关制度熟知,从而提高执行力,自我规范行为。我们采取网上评议的办法,把大厅营业员、购进部、销售部等有关部门工作人员的资料在网上公开,由上下游客户每月无记名打分评议,从外部加强监督,约束其行为,对评议差的员工采取经济处罚、乃至下岗等处理措施。
三是加强企业文化建设。把“用心服务、诚可感天”这一企业文化渗透到工作的每一个环节和细节中去,让客户切实感受到“服务无处不在,温暖无处不在”。 以良好的企业文化氛围,推动各项工作的开展。
坚持两轮驱动:就是坚持医药商业和工业两大体系并进,形成合力。
经过这么多年的风雨磨练和市场积淀,太和医药商业已初具规模,年销售额已过百亿,在业界有着一定的影响力。在用心巩固太和大本营销售的同时,我们适时提出了两条腿走路的思路,既利用太和药品大流通的优势,以商哺工,发展医药工业,形成“前店后厂”、 生产、销售一条龙的医药产业格局。几年来,我们先后通过收购、兼并等形式组建了上海华源安徽仁济药业有限公司、上海华源宁夏沙赛制药有限公司、安徽贝克药业有限公司、仁济彩印集团等工业企业。如今,这些企业在商业的拉动下,生产销售形势喜人,已经成为商业的有力支撑。